關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞,最大的誤區(qū)就是,把它理解成“領(lǐng)導(dǎo)才要具備的能力”。但事實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)力是一種與人協(xié)作的能力,它屬于我們每個(gè)人。凡有人的地方,就有合作;有合作的地方,就需要領(lǐng)導(dǎo)力。
一、不做領(lǐng)導(dǎo),如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?
1. 不同于傳統(tǒng)意義中上級(jí)對(duì)下屬的命令,橫向領(lǐng)導(dǎo)力告訴我們:領(lǐng)導(dǎo)力從來(lái)都和頭銜和職稱無(wú)關(guān),誰(shuí)能通過(guò)自己的影響力,使更多的同事、資源參與協(xié)作,誰(shuí)就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者。
2. 第一步:用四象限法思考問(wèn)題。遇到問(wèn)題,可以從四個(gè)角度思考:現(xiàn)在問(wèn)題是什么、導(dǎo)致問(wèn)題的原因有哪些、怎么解決問(wèn)題、基于當(dāng)前情況,具體要怎么做。這四個(gè)角度連接了問(wèn)題和答案、理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)情況,能最大限度凝聚共識(shí)。下次面對(duì)大家意見(jiàn)不統(tǒng)一、無(wú)法做決定時(shí),不妨引導(dǎo)大家這樣思考。
3. 第二步:明確目標(biāo)。如果需要他人參與協(xié)作,最好讓合作者在行動(dòng)前就明白自己要怎么做,以及這樣做的原因。比如組織一場(chǎng)會(huì)議,最好在開會(huì)前就給所有人一封郵件,解釋清楚會(huì)議要討論的具體內(nèi)容,讓他們都能有所準(zhǔn)備。
4. 第三步:用自己的行動(dòng)影響他人。具體怎么做呢?首先是親自示范,你想要對(duì)方怎么做,自己要先變成這樣的人。其次,多用開放式提問(wèn),而不是封閉式問(wèn)題。比如“明早8點(diǎn)開會(huì)好嗎”,就不是好問(wèn)題,雖然是問(wèn)句,但已經(jīng)預(yù)設(shè)了答案。相反,“明天幾點(diǎn)開會(huì)呢”,就更容易讓人接受。
二、卓越的領(lǐng)導(dǎo)要做好哪些事?
1. 領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵,不在于你“是什么”,也不在于你“有什么”,而在于你“做什么”??梢詮氖湓掗_始,修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力:我來(lái)、我不知道、你覺(jué)得呢、我講個(gè)故事、我教你、不要緊、學(xué)到了什么、為什么、我是誰(shuí)、我該是誰(shuí)。這就是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”。
2. 第一句話:“我來(lái)”。這是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的第一層境界。學(xué)會(huì)說(shuō)“我來(lái)”,就證明你已經(jīng)在承擔(dān)責(zé)任。如果能在混亂局面中喊出“我來(lái)”,你就在事實(shí)上成為了團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
3. 第二句話:“我不知道”。這句話說(shuō)明你已經(jīng)放棄單打獨(dú)斗,開始動(dòng)員其他人去共同解決問(wèn)題。因?yàn)椤拔也恢馈?,所以團(tuán)隊(duì)里其他成員就有了嶄露頭角的機(jī)會(huì)。當(dāng)然說(shuō)這句話有個(gè)前提,那就是你“已經(jīng)擁有權(quán)威”。
4. 第三句話:“你覺(jué)得呢”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,會(huì)經(jīng)常說(shuō)“你覺(jué)得呢”,而不是“按我說(shuō)的來(lái)”。多問(wèn)“你覺(jué)得呢”,不僅會(huì)有效激發(fā)他人的主動(dòng)思考,而且還有助于和團(tuán)隊(duì)成員建立一種更廣泛的關(guān)系。
三、怎樣才能避免決策失誤?
1. 我們大腦是很懶惰的,經(jīng)常會(huì)誘導(dǎo)我們掉入決策陷阱。
陷阱一:誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)。遇到和過(guò)去相似的事情時(shí),我們總是傾向于借助以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理。但事實(shí)上,他們可能是不同的。微小的變化,結(jié)果就可能是天壤之別。要躲開這個(gè)陷阱,就要避開僥幸心理,利用清單來(lái)仔細(xì)核查。
2. 陷阱二:誤導(dǎo)性預(yù)判。我們思考問(wèn)題時(shí),往往會(huì)先入為主,帶有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。當(dāng)你不喜歡一個(gè)人時(shí),看他都是缺點(diǎn);喜歡一個(gè)人時(shí),則會(huì)“情人眼里出西施”。查理·芒格的名言“手里只有錘子的人看來(lái),一切問(wèn)題都是釘子”,說(shuō)的就是這個(gè)道理。要克服個(gè)人的偏見(jiàn),就要多傾聽他人的意見(jiàn),讓團(tuán)隊(duì)中的成員多參與決策。
3. 陷阱三:不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益。巴菲特曾說(shuō):“永遠(yuǎn)不要問(wèn)理發(fā)師自己要不要理發(fā)?!睕Q策是受利益影響的,但領(lǐng)導(dǎo)者可能并不自知。所以當(dāng)你詢問(wèn)他人意見(jiàn)時(shí),一定要考慮他的利益是否和決策密切相關(guān),再考慮要不要采納。
4. 陷阱四:不適當(dāng)?shù)那楦幸栏健?duì)人或者事物的感情,會(huì)影響決策結(jié)果。韓國(guó)三星公司在90年代就吃過(guò)一次大虧:董事長(zhǎng)是汽車發(fā)燒友,一心想實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)汽車”的人生理想,沒(méi)有客觀判斷就貿(mào)然進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè),導(dǎo)致集團(tuán)虧損嚴(yán)重。所以最好能引入監(jiān)督機(jī)制,最小化領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的個(gè)人偏好。
四、如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)化危機(jī)為生機(jī)?
1. 如何化解危機(jī),可以從三方面入手。
危機(jī)準(zhǔn)備:鍛造一支超強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)。尤其要注意的是,“找對(duì)人”比“找牛人”更重要。最好在招聘時(shí),就讓應(yīng)聘者知道自己日常的工作任務(wù)和要面臨的問(wèn)題。只有那些樂(lè)于接受、對(duì)企業(yè)文化強(qiáng)烈認(rèn)同的人,才是最合適的,才能在危機(jī)到來(lái)時(shí)保持動(dòng)力。
2. 危機(jī)應(yīng)對(duì):危機(jī)來(lái)臨時(shí),保證團(tuán)隊(duì)快速反應(yīng)、共同應(yīng)對(duì)的秘訣很簡(jiǎn)單——保持溝通。作為領(lǐng)導(dǎo)者,即便不能采取扁平化管理模式,也要盡量做到信息公開,為員工提供反饋渠道。既要上情下達(dá),還要下情上傳。只有這樣,才能避免政令不通、決策失誤。
3. 危機(jī)重建:能從挫折中迅速恢復(fù),是卓越團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)。應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí),要考慮周全;一旦做出決策,就要把其他選項(xiàng)拋諸腦后,全力執(zhí)行。如何打造一支決策時(shí)“抬頭看天”,執(zhí)行時(shí)“埋頭苦干”的團(tuán)隊(duì)呢?領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)三件事情:先行動(dòng)起來(lái)、反思行動(dòng)的結(jié)果、總結(jié)可以改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。